Fórmulas de Planificación Estratégica que Movilizaron una Ciudad.

Ecuaciones de Planificación Estratégica Territorial: ¿Cómo Santiago se colocó en la ruta del desarrollo?

Reynaldo Peguero rpeguero@strategius.org

Hay ciudades que crecen. Hay otras que, además, intentan comprender, planificar y proyectar hacia dónde crecen. Santiago de los Caballeros pertenece a este segundo grupo. Pero comprender su experiencia exige mirar con cierta distancia crítica más de dos décadas de planificación estratégica territorial,participación social, concertación público-privada y construcción institucional.

Fue el presidente Hipólito Mejía quien recibió con honorabilidad el primer Plan Estratégico de Santiago. Muy pocos dieron crédito a ese 14 de febrero de 2002 cuando, en el antiguo aeropuerto de Santiago, pusimos en valor por primera vez, la consensuada Agenda Santiago 2002-2010. Inmediatamente pasamos a la ofensiva y convocamos el concurso internacional para desarrollar el Parque Central de Santiago; un proyecto que, aunque no siguió por el camino originalmente planificado, y requiere hoy una revisión exhaustiva, en ese momento histórico 2002, marco un camino estructurado de trabajo.

Éramos entonces una sociedad muy primaria en materia de planificación estratégica. Incluso aquel día de celebración estuvo a punto de frustrarse por pequeñas disputas políticas que amenazaban con alterar la agenda presidencial. Fue necesaria la intervención del doctor Juan José Batlle para contribuir a encauzar la situación y permitir que el acto se realizara.

Más importante que la anécdota es lo que vino después. Aquella experiencia fue sometida a procesos de validación y reconocimiento internacional, incluyendo su vinculación con el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU), organización que ha convertido la planificación estratégica urbana en una plataforma de intercambio metodológico entre ciudades iberoamericanas. Así fue que presentamos esta herramienta visionaria, acreditada luego, por las Cumbres Presidenciales (SEGIB), por su secretario general, Enrique Iglesias y el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU). Galardón que recibimos de sus manos, en la ciudad de Guijón, Principado de Asturias.

Vale destacar además la importancia que le dimos en ese momento (2002) al exitoso proceso de rescate de calidad del Hospital Regional Universitario José María Cabral y Báez, en esa oportunidad liderado por el hoy senador doctor Daniel Rivera y el equipo de gerentes que le acompañaba con la asesoría de Fernando Rojas. Rivera estableció un modelo replicable de gestión cuyo análisis se incluyó en el primer plan estratégico.

APEDI, afectada por asuntos internos que no vale la pena citar, se ubicaba en una oscura casona de madera de la calle General López. El entonces, recién creado Consejo para el Desarrollo de Santiago (CDES), aunque era la oficina más pequeña del edificio empresarial, bullía de pasión, participación y creatividad.

Hoy grupos tradicionales, reclaman protagonismo. En los hechos, fue PUCMM, el joven empresariado de Cámara de Comercio, Asociación de Comerciantes e Industriales (ACIS) y AIREN, decenas de organizaciones populares, y emprendedores solidarios como Félix García (Linda) y Luis Galán (La Sirena), que asumieron.

Santiago, además, fue sede en 2005 del XIII Congreso de CIDEU, dedicado precisamente a “La Planificación Concurrente y el Desarrollo Urbano Sostenible”: de la formulación al proyecto estratégico”, con participación de representantes de 36 ciudades. De ese entonces inició nuestra activa participación en el CIDEU habiendo presentado más de 15 estudios y proyectos en diversos eventos iberoamericanos.

Tuvimos que traer consultores del CIDEU en Barcelona, para que Miky Lama y Juan José Batlle, con buenas razones, se impusieran sobre parcelas que alegaban que ellos tenían un “plan estratégico”, aportado por clústeres ensayados por la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), de entonces.

EL PRIMER ÉXITO FUE CONVOCAR A LA CIUDAD

En retrospectiva, una de las mayores fortalezas del proceso no fue haber producido un documento. Fue haber logrado que sectores diferentes aceptaran sentarse alrededor de una misma mesa. Las universidades, empresariado, organizaciones sociales, comerciantes, industriales, profesionales, iglesias, medios de comunicación, dirigentes comunitarios, autoridades municipales y nacionales y numerosos ciudadanos participaron en diferentes momentos de aquella construcción.

La documentación institucional registra que desde finales de los años noventa se organizaron comisiones técnicas con especialistas en demografía, urbanismo, economía, sociología, salud pública, arquitectura, gestión social y otras áreas. En 2000 se estructuraron las primeras cinco comisiones técnicas y, en 2001, concluyó un diagnóstico integral de Santiago y su entorno regional, organizado alrededor de población y organización social, uso del suelo e infraestructura, ambiente, gobernanza y economía. Ese proceso permitió identificar 158 proyectos prioritarios y 29 programas. Luego aprendimos a reducir la cantidad de proyectos y resultados esperados para no abrumar las autoridades públicas.

Eso es planificación estratégica territorial: conocimiento técnico antes que improvisación; concertación antes que imposición; proyectos antes que declaraciones; y seguimiento antes que archivo muerto. No fue perfecto. Tampoco podía serlo. Uno de nuestros aprendizajes más importantes fue descubrir que la planificación estratégica no elimina los conflictos de intereses. Los administra. Tampoco sustituye la política. Intenta darle información, objetivos y acuerdos de largo plazo.

LA PROFESIONALIDAD TÉCNICA FUE DETERMINANTE

Para avanzar hubo que incorporar conocimiento externo y aprender de ciudades que ya habían recorrido el camino. Consultores vinculados al CIDEU, desde Barcelona, contribuyeron a fortalecer la metodología. La experiencia de Santiago comenzó así a superar la idea de que cada institución podía tener “su propio plan estratégico”. Aquello generó tensiones. Existían iniciativas sectoriales, propuestas empresariales, proyectos públicos y aproximaciones provenientes de organismos de cooperación internacional. Algunas eran valiosas. El desafío consistía en integrarlas en una visión territorial común.

Por eso fue importante construir una arquitectura institucional que permitiera diferenciar responsabilidades, competencias y mecanismos de concertación. En esa etapa se impulsó incluso el estudio denominado “Santiago-Barómetro de Gobernabilidad”, elaborado por el doctor Leonardo Aguilera y quien suscribe, con la intención de comprender mejor las relaciones institucionales, los niveles de coordinación y los obstáculos que podían afectar la ejecución de la estrategia. Esta dimensión de gobernabilidad sigue siendo fundamental. Una ciudad puede tener excelentes diagnósticos y, sin embargo, fracasar por incapacidad para coordinar instituciones.

DEL DOCUMENTO A PROYECTOS

La verdadera prueba de una planificación estratégica no está en la calidad gráfica del documento. Está en lo que sucede después. El primer Plan Estratégico Santiago 2002-2010 generó una Unidad de Gestión de Proyectos y grupos de impulso para iniciativas prioritarias. Posteriormente, el proceso consiguió cooperación, incluyendo apoyo de la Unión Europea mediante el programa PARME. También se impulsaron acciones para el rescate del Centro Histórico y se fortalecieron mecanismos de ordenamiento territorial en el Ayuntamiento.

La experiencia evolucionó hacia sucesivos planes. Primero 2002-2010; luego 2010-2020; y posteriormente Santiago 2030 y su actualización. La documentación señala que el proceso acumuló resultados en infraestructura, ambiente, servicios, movilidad y equipamientos, citando, entre otros, la Circunvalación Norte, el Relleno Sanitario de Rafey, el Acueducto de Cienfuegos, el Jardín Botánico, el Parque Central, parques urbanos, escuelas, servicios de salud y nuevas vías. También reconoce aportes decisivos del sector privado, como el Aeropuerto Internacional del Cibao, el Centro Cultural Eduardo León Jimenes y la modernización del parque industrial Víctor Espaillat Mera. Asimismo los estudios de riesgos auspiciados por el BID.

GRAN FÓRMULA: ADEMAS DE CONVOCAR, MOVILIZAR LA CIUDAD

Quizás la enseñanza más importante de Santiago es que ningún sector, por poderoso que sea, puede construir solo una ciudad compleja. La planificación estratégica funcionó cuando consiguió convertir intereses particulares en una conversación territorial. Hoy esa capacidad de concertación continúa expresándose. Eso demuestra que la planificación estratégica no es una propiedad exclusiva de una institución. Es un patrimonio colectivo. Pero aquí comienza también nuestra autocrítica.

LO QUE SANTIAGO TODAVÍA DEBE CORREGIR

No todo lo propuesto se ejecutó. No todos los proyectos avanzaron con la velocidad prevista. Algunos quedaron rezagados, otros cambiaron de naturaleza y otros fueron asumidos por instituciones diferentes.

La propia experiencia reconoce que todavía existen propuestas pendientes y que la planificación debe asumir autocríticamente aquello que no se ha podido ejecutar por falta de recursos, coordinación o voluntad política. Además, Santiago creció mucho más rápidamente que buena parte de sus capacidades institucionales. En 2002 la ciudad edificada que observábamos era considerablemente menor. Hoy, en 2026, la expansión urbana, la movilidad, la presión inmobiliaria, los riesgos climáticos, la densificación, el crecimiento metropolitano y la necesidad de conectar Santiago con sus municipios vecinos han multiplicado los desafíos.

La ciudad edificada (2002) se extendía apenas por 37 Km2 por 600 km lineales de vías. Hoy (2026) lo hace por más de 120 Km2 en 2,615 km lineales de calles y avenidas. Un crecimiento promedio superior a los 3.5 Km2 anuales. Una velocidad retadora del ordenamiento territorial de cualquier ciudad. Un desafío que comentaremos.

Por eso no basta con celebrar éxitos. Tenemos que reconocer que una ciudad puede producir planes de alta calidad y, simultáneamente, enfrentar déficits de ordenamiento territorial, movilidad, vivienda, espacio público, arborización, drenaje, gestión ambiental y coordinación metropolitana. La nueva etapa exige que el Plan Estratégico Santiago 2030, el Plan de Ordenamiento Territorial, los instrumentos municipales, las políticas nacionales y las agendas regionales sean concurrentes y complementarios, no competidores.

PLANIFICACIÓN COMO CULTURA DE CIUDAD Y CULTURA PARA EL DESARROLLO

Santiago colocó una semilla importante en 2002. Dos décadas después, esa semilla se convirtió en una cultura institucional que ha sobrevivido cambios políticos, gobiernos, crisis económicas y transformaciones sociales. La fórmula no fue mágica: fue diagnóstico más participación más conocimiento técnico más concertación más proyectos más institucionalidad más seguimiento. Todavía falta agregar una octava palabra: autocrítica.

Aunque hoy se quiere relanzar la Agenda de Cultura para el Desarrollo, se olvida que los primeros pasos al respecto iniciaron con la tesis de grado en el CIDEU que hicimos sobre la gestión cultural de las ciudades. Movilizamos al CIDEU para que este fuera una referencia internacional valida y asimismo contactamos el liderazgo de la UNESCO y del Centro León al respecto.

Sin autocrítica, la planificación se convierte en propaganda. Con autocrítica, puede transformarse en aprendizaje. Santiago tiene hoy la oportunidad de convertir su experiencia acumulada en una verdadera escuela dominicana de planificación estratégica territorial. Una escuela capaz de documentar lo que funcionó, reconocer lo que falló, medir impactos, actualizar sus instrumentos y transmitir conocimientos a otras ciudades del país y del Caribe. La calidad de un plan no se mide solamente por sus páginas, mapas o indicadores. Se mide por su capacidad para movilizar voluntades, ordenar prioridades, conectar instituciones y producir transformaciones verificables. Ese ha sido, en buena medida, el aporte de Santiago. Y esa es la fórmula que debemos estudiar. No para repetir mecánicamente el pasado, sino para aprender de él y construir la próxima generación de una ciudad más ordenada, competitiva, inclusiva, resiliente y sostenible

Santiago no llegó hasta aquí por tener un solo plan. Llegó porque, durante más de dos décadas, numerosos actores aprendieron a construir una visión compartida de ciudad. El próximo desafío consiste en lograr que esa visión tenga todavía más capacidad metropolitana e intermunicipal de ejecución, medición, coordinación territorial y calidad urbana.